在疫情之下，影响的不只是民众，还有企业，企业在为未来经济、未来前景的不确定性而惶恐着。

目前疫情已经成为2020年中国经济社会发展中最大的一件事情，疫情的出现是所有企业都未曾预料到的，也基本没有准备，所有企业还是按照原来的节奏举办年会、新年假期、年初七上班，开始一年全新的征程。而疫情的到来，原本喧闹的春节假期，突然之间，马路上人少了，地铁里人少了，商场里人少了，高铁上人少了。整个中国经济好像按下了一个暂停键。

强大如西贝的餐饮集团，贾国龙也担忧。2万多员工目前待业，但按照国家政策规定工资要继续发，一个月支出就在1.5亿左右。倘若疫情在短时间内得不到有效控制，西贝账上的现金撑不过三个月。

疫情之下，企业应该何去何从？我们不妨借鉴一下，日本经营之圣稻盛和夫的经验。稻盛先生缔造两家世界五百强的奇迹，历经四次经济危机而屹立不倒，且每次大危机过后，企业利润率都有一个大的提升，到底稻盛和夫依仗的是什么奥秘呢？

其实总结起来很简单，那就是阿米巴经营系统的灵活性，我们都知道稻盛和夫经营企业用的是阿米巴经营模式，一个个小组织就像阿米巴变形虫一样，能随着外界的变化而变化， 适应外界的环境。

这就是阿米巴经营的一个好处，对于外界的经济环境变化非常的敏感，能够随时调整自身的情况：和其他的阿米巴合并或者是分裂，组织的灵活调整是其凸显的优势。

稻盛和夫在提高心智，扩大经营一书中提到：“我并不觉得在企业经营中存在什么非此不可的组织结构，我觉得组织就是公司存在并不断发展下去所需要的要素集合，我就是抱着这样的想法，根据需要随时调整组织结构，进行最合理的人员分配，以期靠最少的人数完成企业的使命”

无论分裂还是合并，灵活性最强的人还是人，阿米巴经营正是通过随机应变调整组织结构来适应市场变化。

从创业时开始，京瓷就一直坚持根据实际需要灵机应变，改变组织结构，以为甚至有过早餐组建的新阿米巴到了晚上就被解散的情况。

即使是现在，科级阿米巴的分裂，合并，领导人的更换也很频繁，每月大约有30件。而系统阿米巴或班级阿米巴的组织变更次数已经多到没有人能数得过来的程度。

事业部本部级别的组织变更也很频繁，从来没有哪个事业本部能够保持同一体制两年不变，甚至有时候会突然决定把某事业部一分为二。

90年代初，流程再造这种管理方式曾一度非常流行，其目的在于重新思考企业的业务流程，进行一场根本性的变革与创新，通过流程再造，可以改进原有的组织结构或工作方式束缚下的效率低下的流程，让新流程更加符合经营需要，更加流程、合理。

随着对过渡的流程再造的批判，最后已经很少听到这个词了，但根据环境变化重新设计业务流程这一思路今后仍将是所有企业面临的一个重要课题。

如同上文刚刚提到的稻盛和夫所说的，在京瓷，一旦发现现有组织结构不合理，要立即对阿米巴进行分裂或者合并，这其实就是对最合理的业务流程的一种探索。

领导人对阿米巴的经营了如指掌，阿米巴成员也有很高的工作热情，这就是业务流程合理的标志，为达到这一状态需要进行反复的调整，也就是说，正是由于可以随时调整阿米巴组织结构，才能及时发现业务流程中的不合理因素。

阿米巴经营模式让企业不断优化升级，这种模式也成为了稻盛和夫企业经营的制胜法宝。危机来临，众多中小企业不妨学习一下经过500强企业检验过的阿米巴经营模式，及时转化危机，让企业快速运转盈利。

旌华商学院新课上线解决中小企业经营困惑助力疫下企业逆境盈利携手名师，规划战略，设计方案让企业利润迅速翻番

旌华商学院新课上线

解决中小企业经营困惑

助力疫下企业逆境盈利

携手名师，规划战略，设计方案

让企业利润迅速翻番