每年节省空调运行费用300万元以上，节能率达到24.3%，相当于每年节电400万度，折合节约标准煤1500吨，减少二氧化碳排放3860吨。这是节能服务企业达实智能对深圳“市民中心”进行节能改造后交出的节能减排答卷。按照10年合同期计算，在“市民中心”零投入的情况下，可为其节约1050万元电费支出;而作为投资方，扣除投资成本，达实智能则可从节能收益中最终获得827万元收益。

    作为一家节能服务型企业，达实智能在技术和商业模式创新的支撑下，通过自主研发的管理平台，可帮助建筑降低20%-30%的能耗。同时通过合同能源管理模式，实现“你节能、我出钱，省了钱大家分”的新型市场化节能方式。2010年公司成功登陆中小板，并入选“2014福布斯中国上市潜力企业100强”。

    节能市场的商业模式创新

    近年来，随着各地碳市场的开启、环保政策的密集出台，节能已经成为各大型企业和地方政府的“硬指标”，这使得建筑节能成为了一个蓬勃发展的新市场。

    虽然达实智能如今瞄准的是建筑节能和智能化市场，但在20年前初创时，却是一家以贸易起家的公司。

    随着中国经济发展及城市化进程加快，建筑物越来越多。而建筑能耗巨大，建筑节能将是大势所趋。同时建筑节能市场的成长周期非常长，在未来20年、50年甚至更长的时间里，是可以不断持续发展的产业。

    达实智能董事长刘磅敏锐地嗅到了建筑节能市场的无限空间，慢慢地在发展中收缩业务范围，最终将业务聚焦于建筑节能领域，并逐渐将其他业务从公司中剥离出去。

    “由于既有建筑节能改造相对于新建建筑而言更为琐碎，当时包括国外节能企业在内，没有人对这块感兴趣。”于是，2006年，确定聚焦建筑节能后，达实智能选择了市场薄弱点———既有建筑节能改造，开始了“敌后抗战”，从规划设计、能耗设备选型、节能控制、能源监测和管理等角度，挖掘建筑节能潜力。

    这样一个差异化的竞争战略，为选择“蓝海”的达实智能奠定了发展基础。但是，刘磅也深知，建筑节能是一个艰巨的市场。往往用户由于资金问题，无暇节能。这种情况下，用传统产品销售模式成效不大，要打开市场必须进行商业模式创新。

    刘磅在研究国外建筑智能领军企业的经营模式时发现，合同能源管理在国外节能行业中发展迅速，并已成为一种成熟的模式。于是，达实智能选择推出合同能源管理模式为用户提供节能投资服务。

    合同能源管理是一种由企业进行投资改造的市场化节能方式：节能服务公司全额出资，为用能单位提供相应的设施改造和监测管理服务，用能单位将部分节能收益用于支付节能服务公司费用，其实质是以减少的能源费用来支付节能项目全部成本。简单说就是“你节能、我出钱，省了钱大家分”。

    “采用合同能源管理方式，意味着节能企业不是卖产品，而是投资产品做服务。国外节能企业在中国都是产品销售网络，组织体系不适合在国内形成固定资产。这就形成了达实智能的独特优势。”

    以总建筑面积21万平方米的深圳“市民中心”为例，达实智能出资1123万元对其中央空调系统进行了改造，合同能源管理期限为10年，达实智能在收回投资成本前，每年可分得节能收益中的80%;而成本回收后，每年可获得节能收益中的50%。

    记者算了一笔账，按照每年节省300万元空调运行费用计算，10年的合同期内一共可以节省3000万元电费。根据分成约定，达实智能可分得其中的1950万元，去除1123万元的投资成本，最终获得827万元收益;而政府在“零投入”的情况下，节约了1050万元的电费支出。

    而要实现这样的节能减排成效，在刘磅看来并不是什么难事。“在‘市民中心’项目上，我们主要使用了两项技术。一是对原有消防水池进行水蓄冷改造，利用夜间电能消耗低谷(此时电价较低，约为白天的1/4)对水进行制冷处理，留至白天用于制冷，实现电能消耗的移峰填谷。二是安装自主创新的中央空调节能控制装置，实现按需供冷。并且通过装置上的无线发送芯片，在该公司开发的城市能源监测管理平台上对设备运行状态实时监测，分项计量设备用电量，实现能源消耗可视化，利用计算机分析用能策略。”

    刘磅说，设计院做建筑空调系统设计时，会按照人数最多、天气最热的情况去计算，并且一般还会打出15%的余量，因此在实际运行过程中，往往会出现大马拉小车的问题，产生能源、资金浪费。例如“市民中心”共有8台空调主机，但改造后，根据气温不同，一般只需要开两三台就够了。

    深圳市机关事务管理局局长李荣强说，“公共机构采用合同能源管理方式实施节能改造，不仅可以提高用能效率，降低机关的运行成本，而且可以大大减少政府财政投资，避免因改造带来的资金和技术风险。”

    达实智能合同能源管理很快获得市场肯定，服务广泛应用在大型商业建筑、工业建筑以及公共建筑领域。从2006年到2009年间，达实智能累计投入合同能源管理项目超过30个，累计总投资约2000万元，合同能源管理成为了达实智能新增业务收入和利润的重要来源。

    强化“金融+技术”竞争优势

    在“敌后抗战”取得良好成效的前提下，2009年，达实智能开始转入“正面战场”参与竞争，从原有的既有建筑合同能源管理业务向新建建筑合同能源管理业务拓展。

    “敌后战场”中，被控制装置已有，节能企业只需提供节能控制装置即可。但在“正面战场”中，节能企业需要同时提供节能控制装置和被控制装置。因此达实智能的单个项目销售金额迅速从百万级上升到千万级。

    2012年，达实智能以合同能源管理方式获得了新建的深圳长安标致雪铁龙汽车工厂节能项目，为对方提供2万立方的水蓄冷节能投资，并为长安标致雪铁龙提供能源站设备采购、节能设备安装及两座蓄冷水罐进行投资建设。该项目金额达3304万元，达实智能在承诺每年节约率达到26%的基础上，每年向工厂收取固定的节能服务费用。

    2013年初该系统投入运营，截至目前，长安标致雪铁龙工厂空调能耗节约率达26.9%，每年减少815万元电费支出。

    然而，刘磅很快发现，仅靠自己的钱根本做不了那么多项目。于是，又开始探索买方信贷、融资租赁等商业模式解决资金缺口。

    2013年，达实智能在深圳前海深港现代服务业合作区设立了深圳达实融资租赁有限公司，将融资租赁与环保节能及智能化业务相结合，为客户提供建筑节能融资服务。

    用户无需投入智能化系统、中央空调系统、节能系统等设备的建设费用，由达实融资租赁公司提供该笔建设费用，并用于购买达实智能提供的智能化及节能服务。用户只需按期支付该设备的租赁费用即可以租用方式使用设备。目前，达实租赁可为母公司达实智能和项目方提供一站式的直接租赁服务。通过直接租赁模式，原来作为购买方的用户变成了设备的承租人，在无需全额支付设备款项的前提下，以相对较少的资金提前获得数据中心设备的使用权。

    记者了解到，在融资租赁模式下，一般承租人从合同签订之日起开始支付租赁费用，支付周期通常为3年。2014年，融资租赁模式首次应用于北京世纪互联公司的数据中心项目。

    面对医院在建设期间存在资金缺口这一问题，达实智能与银行合作，以达实智能提供担保的方式建立“绿色医院专项建设资金”，符合贷款条件的医院与达实智能签署有买方信贷协议的银行申请担保“绿色医院专项建设资金”，银行向符合贷款条件的医院发放专项贷款，供其向达实智能购买相应的绿色医院建设系统及工程服务，有效解决医院的建设资金问题。目前，达实智能已经获得北京银行及光大银行共计10.8亿元授信。

    2014年，达实智能作为贷款担保方，通过买方信贷方式，获得广西钦州市中医医院节能改造项目。达实智能为医院从当地银行担保借出贷款，医院则将此笔贷款用于购买达实智能提供的中央空调系统设备及节能控制系统等建设服务，达实智能则承诺帮助医院建设成为达到国家《绿色建筑评价标准》(G B/T 50376-2006)二星级绿色建筑标准的绿色医院。

    该项目合同金额达8499万元，分10年偿还贷款及利息。自第一笔贷款发放日起两年内，医院只需按月或按季度偿还贷款利息，两年后按月或按季度还本还息。

    目前，达实智能已在商业综合体、高星级酒店、住宅、轨道交通、数据中心等细分市场上有了一席之地。而刘磅对达实智能的期望是，“成为中国建筑节能和智能行业中的领军企业”。

    “规模不经济”成难题

    面对气候变化问题，我国确定了积极应对气候变化的行动目标：到2020年，要在2005年的基础上，单位G D P的二氧化碳要降低至45%。并于2012年初，确定了北京、上海、广东、天津、重庆、湖北、深圳等七个省市启动碳排放交易试点。

    以深圳排放权交易所为例，有635家工业企业和200栋大型公共建筑被纳入首批管控之列，进行碳排放限额，促进建筑节能减排市场的发展。

    国家《公共机构节能“十二五”规划》要求，到2015年，全国各级机关、学校、医院等公共机构需完成6000万平方米以上的办公建筑节能改造任务。“如果按照每平方米投入100元改造经费计算，需投入60亿元资金才能够全部完成改造任务。”深圳市机关事务管理局局长李荣强说。

    近年来，从国家到地方，各级政府都在出台推动建筑节能的相关规定和奖励政策，使得建筑节能市场前景广阔。然而在广阔的市场面前，刘磅最担心的不是技术跟不上，而是如何实现“规模经济”发展的问题。

    在达实智能发展到市值60亿元的节点之时，在刘磅看来，最大的难题是：随着业务的增长，出现营业收入的增长速度低于成本的增长速度，从而导致“规模不经济”的问题。

    面对这一问题，刘磅找到了两个应对办法：一是增添金融创新要素来提高行业竞争能力和综合收益;二是推进精细化管理，从而提高运营效率。

    但是实现精细化管理并非易事。“罚款都没用，得想办法倒逼业务部门进行精细化管理。”刘磅说，“在财务上，实行项目现金流核算。明年开始将对事业部总经理进行独立核算，在给予一定资金后，采取‘虚拟银行’方式促使业务部门加快资金周转。如果业务部门不及时收账，资金周转不开，要找公司财务拨额度，就按照市场化的方式，收取高额利息，倒逼业务部门精打细算。”