浙江能源集团在学习实践科学发展观活动中，深入实施“大能源战略”，坚持电力主业的同时，积极向上下游多业拓展，在整个电力行业的“寒冬”中，率先谋求“突出重围”。

　　成立于２００１年的浙能集团，一直是浙江省能源供应保障的中坚力量。面对近年来电力行业进入的微利时代、竞争时代，以及市场巨幅波动带来的经营困难。浙能集团从２００６年开始实行“大能源战略”，积极谋划战略转型。

　　“集团在以电力为主导产业的同时，拓宽能源经营领域，向上游的一次能源和下游的能源服务业推进。”浙能集团董事长吴国潮说，这一战略是集团在对形势进行科学研判后提出的。

　　目前二次能源已进入微利时代，一次能源的稀缺性却更为突出；另一方面，随着竞争不断加剧，企业也有必要从单纯的能源生产扩充到全方位的能源供应保障之上，推出服务。“这就要求我们尽快向综合型现代能源企业转换。”　吴国潮说。

　　记者了解到，在推进“大能源战略”过程中，浙能集团从四个方面入手大做文章：

　　第一坚持“两头延伸、中间做强”的发展方向，尤其是重视向上游延伸，向外部拓展空间。“充分利用当前资源约束缓解的有利时机，积极开拓国内外一次能源。重点围绕内蒙古、山西、陕西等地区的煤炭资源，在更广途径、更深层次上寻求合作。加大投资海外煤矿资源的基础性工作，探求合作的可能性。”吴国潮说，除向上游延伸外，集团的能源服务业经过几年发展，目前也已形成了自己独具特色的竞争力，并正在进入调整优化提升的阶段。

　　第二坚持在激活电力主业上下工夫，焕发主业活力。尽管电力主业经历了２００８年的煤价大幅上涨和２００９年前三个月用电量增幅下滑影响，但在今后很长一个时期内，电力仍是浙能集团的支柱产业和核心产业。目前，浙能集团正通过不懈努力，提升电力主业的竞争力，如开工兴建了浙能乐清电厂二期工程两台６６万千瓦超超临界机组；对镇海发电公司、长兴发电公司、钱清发电公司逐步实行了供热改造；大力推进嘉兴发电厂三期工程２台百万千瓦超超临界机组的前期工作等。

　　第三坚持通过集约经营，挖潜增效取得市场领先地位。随着电力供需关系的缓和，单纯依靠粗放型的增长方式在市场中将难以取得竞争优势。浙能集团眼睛向内，切实转变经济增长方式，充分发挥地域优势，围绕内涵提升做文章，通过建立专业化实现企业良性循环的经营体系。

　　第四重视创新组织管理模式，推进企业健康快速发展。２００９年１月１９日，浙江浙能石油新能源有限公司揭牌开业，这是浙能集团深入实施“大能源战略”，完善集团“煤、电、气、油”产业布局，推进企业战略转型的一个重要决策举措。２月２４日，浙能集团公司又宣布正式成立煤炭及运输分公司。这是集团公司在实施“大能源战略”过程中进行专业化、板块化管理的又一重要举措。

　　经过近８年的快速发展，截至２００８年底，浙能集团的总资产已从成立初期的１４５亿元发展到８４２亿元，净资产从１０５亿元增长到３７９亿元，分别位居浙江省属国有企业第二和第一。

　　吴国潮说：“我们以深入实施‘大能源战略’为学习实践科学发展观活动的载体，加快推进战略转型，着力建设综合型现代能源企业。力争到‘十一五’末，集团总资产超过１０００亿元，发电装机容量超过２０００万千瓦，成为浙江的‘国企航母’。”